波特五力分析
撰文 | 安妮
责编 | T.P.
迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出了波特五力分析模型，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的“五种力量”，即“供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现有的竞争能力”。这五种力量综合起来，影响着产业的吸引力和现有企业的竞争战略决策。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
该种竞争战略分析方法，将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，帮助企业确定在某行业中的竞争优势和可能达到的资本回报率，并以此来分析该行业的基本竞争态势。从一定意义上来说，波特五力分析隶属于外部环境分析方法中的微观分析，通过它可以让企业预计自身的投资期望，同时找到企业自身的战略方向。
波特五力模型的前世今生
迈克尔·波特——美国哈佛大学商学院著名教授，当今世界上最有影响的管理学家之一，他以提出竞争理论著称，是产业集群研究之父。迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想。
在波特以前的战略理论家、咨询公司或企业，大都把战略规划过程的重点放在了有组织、有系统地提出管理者们长期关心的问题上，而没有放在解决问题上。他们要么仅仅分析某个多角化公司而没有从产业角度出发，要么仅考虑产业结构的某个方面。波特认为，这些都不足以反映产业竞争的丰富与复杂。他自己提出的分析技巧与框架，不仅有助于一个公司对产业进行总体分析，预测产业未来的演变，理解竞争对手以及自身地位，而且有助于根据具体的企业情况将这种分析和理解转化为竞争战略并加以实施。
迈克尔·波特对竞争理论与实践情有独钟，他整体的假设体现在1980年出版的《竞争战略》（Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）的第一章第一句，“竞争战略形成的核心在于将公司及其所处的环境紧密联系起来”，而“核心因素”是企业所在行业以及这个行业的结构。
波特在书中总结出了五种竞争力：供应商议价能力（the bargaining power of suppliers）、购买者议价能力（the bargaining power of buyers）、新进入者的威胁（the threat of new entrants）以及替代品的威胁（the threat of substitute offerings）、同业竞争者的竞争程度(Rivalry)，这就是著名的“波特五力模型”。
这一模型框架列出了可以决定一个产业中公司盈利能力和可能竞争空间的五个核心因素。它以厂商之间的竞争性为中心，其他“力”都围绕这一要素展开并决定了竞争的强度。
?供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会有较强大的讨价还价力量?
?供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
?供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
?供方能够方便地实行前向联合或一体化（产业链纵向延伸的能力），而买主难以进行后向联合或一体化。
?购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
购买者主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可有较强的讨价还价力量?
?购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；
?卖方行业由大量的规模相对较小的企业所组成；
?购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行；
?购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单来说即“客大欺主”）
?新进入者的威胁（Threat of New Entrants）
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，会希望在现有已被企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这将可能导致与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终使行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及现有企业生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
?进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，其中有些障碍很难借助复制或仿造的方式来突破。
?预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于“进入者主观估计进入所能带来的潜在利益”、“所需花费的代价”与“所要承担的风险”这三者的相对大小情况。
?替代品的威胁（Substitutes）
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
?现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；
?由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；
?源自替代品生产者的竞争强度会受到产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
?同行业竞争者的竞争能力(Rivalry)
大部分行业中，企业间利益都是紧密联系在一起的。作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧?
?行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；
?市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；
?竞争者企图采用降价等手段促销；
?竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；
?一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；
?行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；
?退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业，或多或少都必须应付以上各种力量所构成的威胁，而且也需要注意行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
如何利用五力模型进行分析
利用波特五力模型进行分析的基本思路：
具体来说，运用波特五力模型进行产业结构分析，你需要?
?通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业；
?逐一分析五种力量所代表的有关角色，并分门别类；
?估计每种力量背后的驱动因素。哪些强？哪些弱？为什么？
?进一步分析整个产业的结构。哪些力量控制着营利性？并非所有的力量重要性都是平等的，要更加深入地挖掘公司所在产业最重要的力量。你需要思考：你的分析结果与当前以及今后的产业盈利水平是否一致？
?分析每种力量最近的变化以及未来可能发生的变化。你需要思考：它们的发展趋势是什么？放眼未来，竞争主体或新进企业如何影响产业结构？
?如何根据五种力量定位该企业。能否将企业定位在五种力量最薄弱的领域？能利用产业变动为自身服务吗？能按照符合自身利益的方式塑造产业结构吗？
波特五力分析的案例应用
在充分了解波特五力分析模型的概念和分析应用方法之后，我们再来通过一个实际案例对该分析方法进行更深刻的理解。
【利用波特五力模型来分析滴滴出行公司】
【替代品的威胁】：企业的利润率首先是由替代品的威胁决定的。移动出行的替代品指出租车、公交车和私家车等传统出行工具。这些传统的出行工具虽然可以代替网约车出行，但它们的便捷性远不及网约车。从经济实惠的角度出发，网约车更符合消费者偏好，因此替代品的威胁较小说明网约车持续盈利的能力强。替代品的相似性和差异性还依赖于不同客户划分的细分市场，网约车行业中划分为网约 “出租车”、网约 “专车”和 “顺风车，滴滴出行核心业务包含这些领域，因此替代品的威胁对滴滴出行来说较小。
【新进入者的威胁】：滴滴出行公司的生存和发展也一直处于瞬息万变的行业竞争环境中，也不断受到其他企业的进入威胁。如何与新进入者竞争，决定行业的进入壁垒，进入壁垒的来源有:
?高额的资本成本；
?规模经济和绝对成本优势可形成另一种进入壁垒；
?顾客和司机对品牌的忠诚可以形成进入壁垒；
?产品差异也会构成进入壁垒，若顾客认为产品差异实际上是难以模仿的，这时产品差异就会形成一个有效的壁垒。
【买方的还价能力】：网约车行业的利润率部分决定于买方的议价能力。买主可能是高度集中的，也可能是极度分散的，相比高度集中的买主来说分散的买主没有什么议价能力。滴滴出行的买方就是有打车需求的客户，其对价格十分敏感，对质量的敏感度中等，但随着安全事件的发生，顾客对质量的要求也越来越高。但是由于滴滴出行的覆盖面广，并且替代品较少，对于买方来说对网约车的选择余地较少，而且网约车的消费者是分散的，因此形成了买方还价能力低的局面。滴滴出行来说，其用户规模巨大，甚至出现供不应求的状况，因此滴滴出行在与买方讨价还价方面有优势。
【卖方还价能力】：滴滴出行的卖方就是广大的出租车、专车等交通工具的司机，他们在各个平台注册的成本都较低，因此转换平台的可能性就更大。并且市场价格对于司机是可掌握的，在比较工资后，也极易产生更换平台的念头。对于卖方来说，以往是由于滴滴出行补贴力度大，才使得卖方有动力使用该平台。但目前滴滴出行的竞争对手给卖方提供更多的优惠政策和更多的补贴，卖方成为了网约车行业争抢的对象，因此卖方的还价能力较高。正是因为供应商拥有较好的议价能力，才使网约车企业的利润率下降。
【现存竞争者之间的竞争】：在 2016 年以前，滴滴出行的最大竞争者是快的和优步中国，滴滴出行在与快的、优步中国合并后俨然占据市场最大份额，在同等阶梯上已经没有竞争者，而在行业的第二阶梯竞争十分激烈，不少网约车企业通过自身的特点向外延伸产业，不断伸向滴滴出行涉及较少的领域，较为代表性的神州专车和嘀嗒拼车，前者以高端用车为主打，后者以简单便捷的拼车为主打。除滴滴出行以外，当前其他企业市场份额均在 1%-3%。滴滴出行与现存竞争者之间的竞争是有优势的。但滴滴出行并购这两大强敌后并未取得稳定的垄断地位，其不断扩张业务范围使其碰到新的竞争对手。摩拜单车、嘀嗒专车、首汽约车、美团打车等等，看似单个弱小的敌人威胁有限，可如今抱团而成反滴滴联盟，正从滴滴的快车、出租车、专车等核心业务入手，将战火烧到分时租赁、无人驾驶等滴滴薄弱或者暂未取得领先优势的领域。目前，滴滴出行的主要竞争对手是美团点评和摩拜单车，因为这两个企业在不同领域拥有大规模用户，并且都在滴滴出行的核心领域有所行动。
【总结】：通过分析发现，滴滴出行在行业竞争中的最大的优势是其市场占有率高，最大的劣势是滴滴出行的使用者的忠诚度低。一旦有资金力量雄厚的新进入者参与网约车的竞争，就及其容易以优惠的政策抢夺滴滴出行的客户和司机，从而动摇滴滴出行在网约车市场的地位。
注意！！！
波特的竞争战略理论在研究上开创了一个崭新的时代，在实践中也引起了巨大的反响。但是，由于时代特征的变化、支撑理论的局限性以及战略理论的新发展等原 因，其理论的缺陷也日益突显。因此，在实际运用模型分析以及制定竞争战略的过程中你需要注意以下几点?
?第一，研究、制定战略的理论假设（不管是隐含的还是明确的）应该与企业所处的实际环境和企业的战略目标保持动态一致性，这是获得良好战略的必要条件。
?第二，全面研究企业内外环境条件而不有所偏废是制定竞争战略的基本出发点。既重视对环境的分析也重视对企业自身条件的研究，这应该成为战略理论家和企业界的共识。
?第三，没有普遍适用的环境分析模型。由于企业内部及其环境的复杂性和异质性，不存在“标准的” 五力分析模型，每个企业都应该根据自己的实际情况来分析所受的作用力。
?第四，不存在通用的竞争战略。不可否认，波特的所谓通用竞争战略具有广泛的适用性，但更一般的是，在不同的情境下应该适用不同的战略，也就是说，要不断进行战略创新。适应和创新才是战略的本质和灵魂，不跳出通用战略的藩篱就不可能获得持续的竞争优势。
?第五，企业自身的资源和能力对于企业的持续成功非常关键。这意味着在企业内部寻求竞争优势的来源是更为可取的战略观。
参考文献:
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[4]陶婷婷,蒋学华.运用“波特五力模型”分析我国医药企业的发展战略[J].现代预防医学,2009,36(01):69-70+80.
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