高达生存突击金手指
（周更）《成功商业启示录》，第327篇原创。扫码加入作者知识星球社区“启示录”阅读更多案例，这里有20万字的贝壳案例详细解读，还有快手17万字，完美日记7万字，抖音11万字，微信红包3.8万字等等原创启示录…
导读：快手终于赶在视频号爆发之前上市了。
2月5日上市交易首日，较发行价115港元，快手开盘即大涨至338港元，近乎发行价三倍，截止2月20号我们准备这份启示录时，快手市值破1.6万亿港元，超过2000亿美金，这个体量已经是中国互联网前五了。而交易额位列中国互联网企业第二的贝壳（2019年交易额为2.1万亿，2020年更是高达3.5万亿，仅次于阿里），市值约757亿美金，刚超过其三分之一多一点。那么我们就好奇了：
到底是是快手太贵还是贝壳太便宜？
第二个，快手究竟是什么？
究竟是什么才能撑得起快手这样一个市值的江湖地位？纵观快手演化史，从一个GIF工具演化为目前这样规模的一个庞然大物，简单的用工具、社区、社交、社群、短视频、电商、直播、内容等等标签已经无法描述其全貌，也很难有人能真正的看清其全貌，包括创始人程一笑和宿华。根据第三方数据，快手目前是国内最大的直播平台，第二大短视频平台和最大的短视频社区。快手如何从短视频社区逆袭成为直播行业的第一名的呢？
第三个，快手的发展是运气还是必然？
现在人们很容易的就将快手简单的归结到“短视频”领域，但早期的快手仅仅是一个GIF工具，早在大哥抖音出现之前快手做短视频已经三年多了。而PC时代做短视频的更多，例如我们曾经趴着看《士兵突击》的土豆，他的slogan就是“人人都是生活的导演”，土豆等视频网站的出现要比快手领先于近十年，而在演化的路上，土豆们都要么消失，要么被并购。
在这样的情况下，我们去看快手，除了要结合时代背景来看，更要结合团队特点去看，也要结合它的竞争对手们去看，这就涉及到第四个问题。
第四个，快手和抖音究竟有何异同？
都是被冠以“短视频”领域的巨头，快手市值破2000亿，拥有抖音和TikTok的字节跳动市值应该几何？要知道字节最近一次融资的估值也就这个价格。与此同时，抖音，TikTok的出现都远晚于快手，但抖音还是做到了弯道超车，甚至现在的日活是快手的2倍。同样的，字节一度有过收购快手的传闻，在国际化的道路上，两家也曾有过交集，例如对TikTok的前身Musical.ly收购上两家也曾经同台竞标。那么，是拥有抖音+TikTok的字节被低估，还是快手被高估，再或者快手和抖音究竟有何异同，这种异同是否对其估值有极大的限制或放大？！
第五个，快手为什么着急上市？
抖音的压力？微信视频号的压力？资本退出和融资的压力？还是一切都是计划之中，按计划行事？
第六个，从快手身上我们能看到哪些可以参考/借鉴的商业上通用的洞见？这是我们写这份快手启示录的根本目的。
绝大多数对快手的分析、报道、报告都在讨论其表层的一些东西，例如短视频赛道爆发，怎么抓住机遇，说白了就是怎么做短视频，和公众号火的时候教人做公众号运营，微博火的时候讲微博运营一样，稍有深度的报告会把快手抖音放在一起，加之以用户，渠道，碎片化时间，圈层，故事力，娱乐化和普惠化等等方面进行论述，但都没有进行更深入的展开，可以说这样的内容几乎没有太多真正有价值的东西。另外一类分析是去跟进快手当下的决策去推断短期某些策略，当然也有将快手产品（更多是浅层的UI）该怎么做的等等。实际上，快手带我们的启示远不止这么浅，就像我们在《贝壳启示录》中讨论的贝壳的启示，不仅仅是ACN这么简单一样。
要知道媒体的责任在于报道，之后是通过报道吸引更多的流量，因为流量关系到钱袋子。但深度与否和媒体本身没有太多的关系，因为太深的东西它的受众面就会变窄，流量就会萎缩，最后直接影响钱袋子的松紧。这是公众的特性，自然而然的选择进宽门而不入窄门，殊不知窄门一入方得永生。
窄门里面，就装了像快手一样很多成功商业模式它们真正通用且永不过时的智慧。
第七个，快手的底层哲学？
我们所有的启示录，都会提到一个框架叫“本质-阶段-路径”，如果把快手看做媒体，它的本质是什么？如果狭义的定义为短视频，其本质又是什么？如果定义为复杂生态，那么他的底层哲学呢？在搞清楚不同的本质后，不同领域的发展阶段，以及实现目标的“最优路径”才有机会浮现。无论给快手贴上工具、社区、短视频还是生态的标签，每一个描述的背后一定有更深层次的底层哲学，而这一部分哲学在商业世界是通用的。
第八个，快手是完美的商业模式/商业模式的演化路径吗？
或者更确切的说，快手尚有哪些不足？只提优点不说不足，似乎也是“中庸”思想在媒体上淋漓尽致的展示，但实际上任何一家企业都有其自身的不足。典型的，抖音后发先至日活已经是快手的2倍，微信视频号有天然拥有快手不可比拟的庞大用户群与社交关系链，在强敌环伺的今天，快手路在何方？如何撑得起2000亿美金甚至未来更高的市值，在这里是应该有一个大大的疑问的。
带着这些疑问，我们写了“快手启示录”的连载篇，全篇超过17万字，希望快手在更深层的启示对你我都有些许帮助。在本篇，你除了能看到快手带来的底层的启示外，也会看到快手天然的一些不足，而这些“不足”本身也是最好的启示，包括格局，人才资源储备，组织力，运营力，市场力，提前构建行业基础能力的能力、借助外部力量的能力，向前对产业链的控制力，向后带领老铁们成功出圈的能力等等。例如格局上，曾经字节、腾讯和快手同台抢购Musical.ly，宿华因为傅盛的附加条件放弃；目前“仓促上市”而不是通过“低空飞行”去抢占更多的市场空间。再例如目前组织和人才方面也备受各方质疑等等，也从侧面说明创始人的格局是有一定局限性的。还有出圈的问题上，快手在枢纽节点更新、更替的问题频出，但平台“似乎”无能为力等等。
全文包括：一、快手发展演化史1、早期的几个关键转型
2、比发展演化史更重要的是暗合的周期
3、竞争对手的成就
4、小结
二、程一笑与宿华的产品哲学
1、基本情况
2、腼腆者的喜欢公式
3、慢哲学
4、普惠思想：系统公平性
5、重新分配注意力VS让五环外的老铁拥有新的注意力
6、创始人的局：格局与局限
三、快手是什么
1、什么是短视频
2、使用场景：金字塔底层的财富
3、被看见的价值
4、快手的本质
5、网络结构的差异
6、快手的最小单元
7、快手在商业五流的位置
8、从企业三大引擎的角度看快手的创新、增长和利润
9、供需连模型看快手
10、从商业效率看快手
四、组织的产品与组织产品（由于微信5万字限制，此部分单独发）
1、RPV的产出
2、熵减 VS 用户体验
五、快手面临的挑战与不足（由于微信5万字限制，此部分单独发）
1、使愿价理清的问题
2、组织问题
3、人才结构问题
4、快手的护城河问题
5、慢带来的问题：强敌环伺时突然加速导致公司各方面的撕裂
6、枢纽节点更替问题
7、过渡分布式的问题也比较典型，就是做不大，很难出圈
8、着急上市与变现，放弃低空飞行拉更大规模的机会
六、附快手融资史（由于微信5万字限制，此部分单独发）
七、快手带来的100个小启示（单独发）
以下是正文：
按照惯例，我们先说说快手的发展史，再说说快手的创始人其人，最后再说业务本身。之后在《快手启示录（二）》，也就是第二篇启示录中，我们会想前面分析贝壳启示录一样，逐步更新更多内容，包括《快手启示录（三）》《快手启示录（四）》…
讨论业务就离不开组织内外两大部分，组织外的表现就是我们今日看到的快手App及其背后庞大的系统，而组织内就是使愿价和组织、人才、OKR等事项，而使愿价与组织、人才等问题都是创始人团队的主观意愿和认知天花板的最直观的呈现。
为了防止过于受限于我个人的认知天花板导致对快手的分析过于片面，我会在每一部分都尽可能多的用理论来佐证，并会将市面上关于快手的正反两面的意见都呈现出来。自然，你在阅读的过程中也应该清楚，无论我们调研的多么详尽，首先每个人或团队都存在巨大的认知天花板，我个人也不例外，其次任何人都无法详尽快手的方方面面，能做的是挂一漏万，引起你的启发，留下一份关于快手带给我们在商业或者认知方面的启示目录。
对于启示录和人类智慧精华，我们很难做到从0到1创造，我们能做的的是通过下日日不断之功对智慧进行汇总与整合，让其成为系统，并分享给你。这件事本身就是从0到1的。
系统化的价值无法估量。
一、快手发展演化史
2011年03月，GIF快手诞生，是一款用来制作、分享GIF图片的手机应用，这时候还是一个非常简单的iOS端（iPhone）的工具。
2012年11月，快手从纯粹的工具应用转型为短视频社区，用于用户记录和分享生产、生活。
2013年07月，“GIF快手”App名称中也去掉了“GIF”，改名为“快手”，自此进入平台演化的初期。
2015年6月到次年2月，快手用户从1亿涨到3亿。2016年4月上线直播测试，2016年12月份，跨手日活3000多万，1年后的2017年12月，快手的日活跃用户数已经超过1亿，进入“日活亿级俱乐部”，总注册用户数据已经超过7亿，自此进入大型互联网生态企业的行列。
简单的汇总的话，快手的演化路径是这样的：工具->短视频社区->内容社区->社交->平台->生态。
当然，我们无需太过于关注后期的快手做对了什么，因为这个阶段的启示意义已经不大，任何企业一旦越过规模化引擎增长的这条线，它的发展对绝大多数人而言是另外一类启示，因此研究快手，更多的是要去看早期的快手做了什么。
1、几个早期的关键转型期（点）
在工具向社区发展的阶段，应该是快手最难的阶段，这期间，有几个重要的转折点需要提醒大家注意：
第一个，个人产品。GIF快手最早是产品经理程一笑自己做的iOS端的一个GIF图片生成工具，这时候没有公司，属于个人开发者的个人产品。工具生成的图片也主要用于用户发发微博，也就是说微博几乎是GIF快手的命脉。
兴趣洞察。
这个工具对快手而言非常重要，它很好的赶上了一个红利，微博时代用户斗图的红利，但那个阶段在微博上发动图是非常麻烦的，GIF快手的出现很好的解决了这个问题。但与此同时，那个阶段能做GIF动图的也不止是快手，之所以活下来的是快手，这和投资人，转型做社区都分不开。
第二个，天使进入。晨兴资本（现在已经更名为五源资本）合伙人张斐捕捉到了这个工具，并找到程一笑，希望他能全职创业，并提出注册公司后给他200万天使，占股20%。程一笑答应了张斐并拉来他的两个同学分别负责前端和后端，成立了一个三个人的公司。
专业化与商业化并行。
在投资人进入后，新浪微博很快上线了一个能力：动图制作。这对GIF快手而言，简直是致命的，用户数量一度从千万级下降到了1万日活，这直接导致几乎所有团队接触的投资人都不看好快手，也因为如此，张斐一方面建议快手做社区，一方面解决快手团队和找钱的问题。
第三个，尝试转型做社区。等微博上加入了GIF生产的工具（能力）后，GIF快手第一次出现了流量的下跌，张斐建议转型社区，沉淀关系。这时候天使的200万已经基本花完，张斐的人脉都不看好这个小工具而不愿给钱，在融资过程中程一笑个人在表达、管理等方面的不足被近一步放大，张斐意识到需要有互补的人或团队来一起做这件事，程一笑也认可。
合作与协作。
第四个，宿华率团队加入。在寻找了很多人和团队后，最后张斐锚定了技术很厉害但屡战屡败一直找不到方向的宿华团队，这时候宿华的公司总共10个人。程一笑有方向，也有一定的用户积累，但后劲不足，宿华有能力，技术过硬，在百度带过团队打过大仗，双方一拍即合，最后的股份是宿华团队（10人）占比50%，程一笑团队（3人）占比40%，天使投资的五源资本占比10%，并承诺合并后再给投一部分资金支持，同时宿华担任CEO。这次股份的拆分中，程一笑的格局是被资本认可的，不管是在当时因为太难不得不做出的妥协，还是充分认识到自我的局限性而欣然接受，但此举救了快手一命。
一念天堂一念地狱。
第五个，技术改造和彻底转型。宿华团队和快手团队的正式合并在2013年下半年，这个阶段经历了更名、社区升级，最重要的是宿华将其在百度蜂巢系统积累的AI技术能力引入快手，改进了推荐算法，大大提高了系统的效率和用户的体验。人工智能在短视频社区的应用，是快手真正能抓住运气的关键。
这个阶段大约经历了半年，这半年期间要完成两个团队的融合，好在团队都非常小；创始人关于产品发展的理念的融合与统一；产品的改造；后端技术的升级重构等等。
半年是什么样的概念？一方面像快手这种小工具，特别是严重依赖微博的GIF图片工具，很容易因为微博政策、能力的微小变化死掉，半年可谓沧海桑田；第二个，很多人或团队的磨合历经数年最后都会以失败告终，但快手在用户全部逃离干净前顺利走了出来，这说明双方的价值观是基本一致的。之后的结果就是，用户日活从程一笑工具时期的1万（鼎盛时期远高于1万，但微博新增动图功能后就一直下跌）向宿华时期的短视频社区的日活节节攀升。
总结下来你会发现，资本，特别是早期天使资本及其负责人在快手的发展中几乎几乎起到了决定性的作用，没有张斐的两百万，程一笑会以什么样的方式继续做GIF快手，我们未可知；没有张斐引荐，宿华团队肯定不会和程一笑团队有任何交集，也就不存在这一时期决定生死的转型。因此，早期的快手发展演化史总结下来就是：运气与周期暗合，资本与创业者协同。
程一笑期初是想做短视频，但在2012年那个年代，智能手机、3G、昂贵的流量费等不支持，因此做了GIF动图工具，这里面想做短视频的思路和周期基本暗合，有机遇也有运气的成分在。
2、比发展演化史更重要的是暗合的周期任何商业变迁史，首先一定是时代的发展史，在我的另外一篇专栏《保险业数字化转型200讲（第二期）》综述中，我们分享过关于周期的划分，这个周期包括三层：大周期，中周期，小周期。大周期上，我们将人类史划分成了四个阶段，他们分别是：· 狩猎阶段。· 农耕阶段。· 工业时代阶段。· 网络时代阶段。我们现在正处在网络时代发展中早期阶段，下图青色区域位置。
图01：人类社会发展四个关键阶段，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》
中周期上，也就是对大周期再进行拆分的周期类型，我们将其划分为四个发展阶段，分别是大小型机时代、PC互联网时代、移动互联网时代、网络的智能融合时代。
图02：网络社会的四个关键阶段，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》实际上，我们完全可以忽略大/小型机时代，真正的网络时代的引爆要从科学家提姆·伯纳斯-李启动WWW和HTTP的1991年算起，之后PC互联网开始普惠化，要想具体了解详细的周期特点，你可以识别图片二维码去我们相应的知识星球阅读关于周期的章节。第三个就是小周期，这是嵌套在中周期之中（间）的各种技术周期，典型的像硬件发展周期，例如电脑到智能手机；软件发展周期；通信系统的周期，像2G、3G、4G到现如今大火的5G等等，摩尔定律本质上也是周期的组成部分。需要特别强调的是，我们这里的周期主要特指因为技术变革推动人类经济发展产生指数级质变的关键事件极其阶段，任何行业都有各自的周期，例如金融行业的康波，有人说人生发财靠康波，人生就是一场康波也在说大的经济周期的重要性。周期在我们日常生活中，其实就是大环境，或者宏观环境。（1）快手暗合的周期分析快手，甚至展开的说分析像今日头条（不是字节跳动），拼多多，微信，微信红包，滴滴等产品，都离不开周期本身，其中最重要的两个周期分别是：基于智能手机普惠化的移动互联网周期和通信周期中3G向4G转换大背景。前面提到，程一笑在做快手时，初期是想（那怕是现在报道中为了美化创始人高瞻远瞩而刻意为之）直接做短视频，但受限于智能手机硬件和3G网络发展的不成熟，流量费太贵等等问题，最后妥协不得已做了GIF动图工具。本质上，GIF动图和短视频是一件事的两种表达方式，但对2012年2013年前的用户而言，它的效果是不一样的：GIF动图满足了特定条件下的用户短视频需求。这些特定条件就是智能手机普及、网络、带宽和资费等问题，统称大环境不成熟。如果程一笑真的是因为要做短视频但大环境不成熟而选择做GIF动图，可以笃定的说这是一位成熟的产品经理。
宿华团队进来后，快手拿到了A轮130万美金的投资（红杉进入，晨兴资本跟投，时间是在2013年4月26前后），这之后GIF快手同时做了三件事，一个是名称确定为快手（2013年7月），一个是从工具转型去做短视频社区（2014年4月上线了增加配音的功能，算是真正意义上的短视频化），因为大环境中，另一股巨大的风口开启，这就是国内开始发放4G牌照，第三个是我认为最重要的，也是为什么说快手凭能力创造了运气：把人工智能分发匹配的思想引入到了短视频领域，同一时间未来会成为它主要竞争对手的、做出抖音的张一鸣还在用人工智能做资讯的匹配。4G牌照的发放，是2007年乔布斯发布iPhone开启移动互联网后最强的一股东风，这一举动直接为后来快手的爆发，微信红包的爆红（《微信红包启示录》原创3.8万字知识星球已更新，它得商业启示价值比微信本身更有意义），滴滴快的的火并奠定了坚实的基础，同时也是周航们败北的起点。2013年12月4日工信部正式向三大运营商发布4G牌照。前面提到，宿华2013年下半年进入快手，年底两个团队彻底融合，快手正式转型，从时间和周期的角度讲，一切不能再完美，这是好运气。届时，距离字节跳动发布抖音领先了3年。我们说，做生意有两种，一种是赶集，一种是集市本身，2014年伊始的快手，因为创新而实现的远领先于对手赛道优势和切中市场命脉本身，而成为了集市本身。同样的，赶集的抖音就没有这么好运气了。（2）更底层的周期
实际上，这两个周期本身，我们再往下沉去思考，其本质是一码事，那就是带宽。高带宽即意味着高速度、低延时、少丢失、不失真、低价格，即实时。这个“实时”要拆分来看，第一个是“实”，意味着真实与精准，曾鸣在他的《智能商业》一书中对未来商业的判断核心的一个词就是精准；第二个是时间的“时”，意味着同频，低延时甚至几乎没有延时，现实的很多商业决策，哪怕我们说是信息不对称，其实也是因为存在时间差导致，例如让你带着现在的信息回到15年20年之前，你会选择做什么？买北京的房子，腾讯的股票，在2008年和2009年前后all in所有资产买下比特币然后坐等暴涨36万倍等等，如果所有因为时延导致的信息不对称问题都消失，甚至可以提前判断决策，那么商业世界的物质、时间和资金分配将会是另外一种格局。实际上，网络时代所有商业模式最底层的逻辑有两个，一个是带宽，一个是网络结构，前者与周期有关，后者与创造创新的业务模式有关。几乎所有互联网平台，都在做网+带生意。第一方面要搭建一个新型的网络结构，腾讯的社交网络，阿里的电商网络，快手的短视频社区网络等等都是一个个复杂网络，因此，网络的核心在结构，这一点我们在后面会详细分享。第二方面是要不断地拓展网络节点之间连接的“宽”度，也就是带宽，因此带的核心在于宽度，也就是带宽，这些连接包括人与人，人与信息，物与物，物与信息，信息与信息等等，也包括企业、技术、资金等等与前面三者之间的各种连接，这就是我们在《数字化转型200讲（第二期）》诸多章节中反复会提到的“商业五流”：人流，信息流，物（商品）流、资金流和技术流。商业五流的概念听起来还是比较虚，稍微拓展一点，例如前面提到快手暗合的周期有一个叫“基于智能手机普惠化的移动互联网周期”，这里面的智能手机就是“云网端”的端，是商业五流中的第三流“商品流”。一方面智能手机是人与人连接的直接触点，另一方面智能手机又和人直接交互，第三个，手机和手机之间，手机和基站，铁塔甚至云端服务器也在不停的交互。而人与手机交互的部分主要是手机的操作系统和手机上的一个个app，那么，智能手机所代表的商业类别及必须满足的周期就至少包括以下几个：· 手机硬件设计及数千零部件的发展周期；· 手机操作系统；· 各种app及足够多的开发者；· 云网端的“网”，也就是3G和4G等等；
· 云网端的“云”，服务器部分，主要是云服务器；· 用户习惯，供需两端。我们重点说1个：智能手机的普惠化。要想智能手机普惠化，那么就要做到便宜好用且对人人都有吸引力，这里面必须满足六大条件：一个是零部件供应商，一个是操作系统，一个是通信网络，一个是用户使用习惯，一个是足够的开发者，一个是成本。OVM（OPPO、VIVO、小米）的出现让这一切得以成为现实，售价699甚至更低的红米手机，对中国农村、小城镇年收入不足1000的人而言，是有巨大的吸引力的。第二个革命性的事件也发生在2015年初，这一年的农历春节，微信联合CCTV的春节联欢晚会做了一个摇一摇抢红包的游戏，一举对全中国人普及了智能手机和微信App。所有这些缺一不可。OVM的出现，让功能机时代的各种山寨绝种，这些只愿意花几百元买一部手机的小镇青年们，除了微信摇一摇抢红包，他们还要找到更大的时间消费出路，相比于读我这种动辄数十万字的长文，小视频，小游戏，动图才更能吸引他们，更真正的适合他们。而快手，是这个大周期中最大的受益者之一。最终的商业问题都可以归结为商业五流之间相互连接的方式所形成网络结构，以及各节点连接的带宽。在后期知识星球上分享的《美团启示录》和《滴滴启示录》相关文章，我们还会再一次谈到带宽的问题，到时候你就会明白，骑手的密度，司机的密度，都是各种不同的商业带宽，他们重塑着整个城市的结构。已经分享的11.2万字的《抖音启示录》中我们讨论过抖音和快手的差异，其中普遍被提及的快手强于抖音的社区属性，因为社区而带来的相互信任等等，都是带宽。
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3、竞争对手的成就易到用车周航算是从0到1的创造性企业家，在美国Uber诞生的两年前，周航就创立了易到用车，可谓共享出行的真正鼻祖，按照周航自己的话，干了两年自己都慌了，因为根本没有竞争对手，更不知道是对是错。
易到用车的最终结局我们都已经了然，后来Uber诞生，这股风口同样飞跃太平洋进入中国，滴滴和快的补贴大战，成立于2010年5月的全球最早的网约车平台几经易主，最后不了了之。在易到用车的例子中，先发制人，起风后竞争对手疯狂的涌入，但易到并没有因此被“成就”，反而就此落幕令人唏嘘。现在看，快手恰恰相反。2016年9月抖音上线，也就是快手上线后的6年半，开始做短视频近3年后（快手上线2011年3月，2013年7月正式转型为短视频社区），短视频行业第一次进入“风口”期和群雄逐鹿期。
（1）风口常在，对手们姗姗来迟
从4G牌照颁发，短视频的风口其实已经来临了，这时候真正准备好的创业公司并不多，快手是为数不多且有人、有用户，手里多少还有点钱的公司。而绝大多数我们现在看到的短视频的玩家们，还对此一无所知，没有一丁点“捕捉风口”的灵敏度。
（2）跨越鸿沟和已经在鸿沟的右侧在《跨越鸿沟理论》一节中我们简单的分享过战略学家，咨询师杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟：颠覆性产品营销圣经》一书的理论，大致是人们尝试产品的意愿有很大差异，在各个产品领域，都有消费急先锋和早期采用者。其他人采用则要晚很多。这是优先于其它人采用的人就是后者的“参照样本，reference group”，在社会网络科学中，研究的结论是我们99%的的决定或行为都是在他人影响下做出的，个人品味和喜好的决定作用非常有限。区别在于每一个人的采用门槛不一样，而这个门槛就是社会网络学中很重要的一个概念：门槛模型。根据不同的门槛，人们采用新产品的门槛可以划分成五大类，依次是：
创新者 ，Innovation。是最早接受产品的人，占比大约2.5%左右，这部分人很大程度上就是铁粉，该领域的大神，原因付费体验或者品牌付费给他，为品牌免费宣传。价值观方面，具备冒险精神、乐于尝试有风险的新观念是这部分人的特点。
早期采用者，Early Adopters，是紧随创者者后面的13.5%人群。价值观方面，注重他人对自己是否尊重，他们一般是某些领域的意见领袖，较早采用该观念，但态度谨慎。
早期大众，Eearly Mainstream，占比约34%。价值观方面，他们更加小心谨慎，尽管他们不是领导者，但比普通大众更早采用新观念。
晚期大众，Late Mainstream，占比34%。价值观方面，他们往往疑虑重重，需要等到大多数人都尝试之后才能接受这项创新。
落伍者，Lagging Adopters，最后的16%。价值观方面，被传统约束，抱有怀疑态度，只有在创新成为一种传统的时候，才会采用。
也就是说，经过缓慢的开始，越来越多的人采用新产品，随着后面的消费者陆续采用，购买者的数量逐渐达到顶峰。
图03：新产品/新技术采用的四个阶段，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》无论是创新者，早期采用者，早期大众，晚期大众还是落伍者，他们之所以彼此不同，是因为有着非常大的价值观差异。每个群体都代表一种独特的价值观，心理学和人口统计学中将其描述为“心理描述，psychographic”，它使得这个群体对于营销活动、新产品等作出的反应与其它群体具有显著的差别。这个时候，企业会发现，用推荐给创新者的手段将新产品推荐给早期采用者，这个策略根本没有用。因为这两个群体之间的心理描述完全不一样。早期使用者不会像创新者那样，他们根本不可能发现新技术产品的内在价值。
这时候，创新者和早期采纳者之间，就会出现市场对接的裂缝。其中，代表早期市场的早期使用者和代表主流市场的早期大众之间的裂缝，是不同市场之间的裂缝，难以调和，早期使用者和早期大众之间无法互相参考对方的意见，传统营销策略想象的平稳过渡，也就不可能实现，它们之间的裂缝，就是高科技产品市场中最危险、也是最关键的，这个裂缝被称之为企业新产品普及所必须跨域的鸿沟。
图04：早期采用者和早期大众之间的巨大鸿沟，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》早期市场和主流市场之间的鸿沟非常的巨大，按照杰弗里?摩尔的描述，它就像第二次世界大战中盟军在欧洲西线战场发起的一场大规模攻势“诺曼底登陆”中的英吉利海峡，海峡两岸分别是早期阵地和主流阵地。以上是理论部分。快手作为天然的短视频领域的创新者和不断尝试转型的、跨越的企业，从2014年开始做短视频社区到后来的内容社区，快手已经天然的处在了这个阶段主流互联网人群的鸿沟右侧。这是快手第一次“跨越鸿沟”，已经站在了主流阵地之上，就像我们前面说的，它本身就在集市，而不需要去赶集。这一点，也是我们后面会讨论的快手佛系的主要原因：自己在创新市场独自玩耍，没有竞争压力，没有生死挑战，能躺着赚钱就不愿意站着。但突然有一天，你安然享乐的乐土上来了一群技术不分伯仲，但人才更多，资本更浑厚的玩家，瞬间将自己置身于千军万马之中，逍遥的日子一瞬间荡然无存。那么，谁在赶集？抖音，微视和微信视频号。
我们以抖音为例，这里是重点，也是我特别写了11.2万字《抖音启示录》中重点要讨论的部分，那就是作为赶集方，抖音是怎么跨越鸿沟的？答案是靠运营：强悍的运营力。强悍的运营力是抖音和Tik Tok分别在大陆市场和国际市场取胜的关键。这里面最关键的有两大部分启示录：· 第一大部分启示录：什么是运营力？· 第二大部分启示录：强悍运营力能落地的前提是什么？（3）什么是运营力
在《企业三大引擎》一节中，我们说过，一家企业的内部能力可归纳为三大类，他们分别是：· 价值创新引擎。企业为社会创造了什么样的价值并通过有效的手段将该价值传递给、匹配给社会。· 规模增长引擎。企业怎么将创新的价值从一个小的点扩大到一个庞大的面从而实现规模化增长。· 利润引擎。企业通过什么样的手段和方式实现长期增长，从而杀灭竞争构建专属护城河获得垄断利润的。
图05：企业成功三大引擎，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》其中，运营力主要体现在第二大引擎：规模化复制增长的引擎。企业的发展要经历四个战略阶段（具体《平台战略①：数字网络平台从0到N的四个战略阶段 | 李有龙平台图谱（十八）》），分别是：· 从0到0.1的无中生有阶段；· 从0.1到1的标准化抽象阶段；· 从1到100的规模复制验证阶段；
· 从100到N，跨越规模效应临界点，开始盈利并最终走向生态体的阶段。这里的增长引擎主要是指从100到N的阶段。很明显，要想实现从100到N，你首先要走对从0到0.1的无中生有阶段、从0.1到1的标准化抽象阶段以及从1到100的规模复制验证阶段。（4）强悍运营力能落地的前提是什么
从0到0.1其实就是MVP的MPF（市场与产品匹配）验证的过程，不管你是idea还是梦想，甚至已经有了app，或者只是PPT，要想成为庞然大物，你所在的大赛道首先要走够大，当然你细分且进入的垂直赛道可以足够小，小到没人愿意和你竞争，其次就是你的idea要经过MPF验证是跑通的，是闭环。注：从MVP到MPF主要是特指像快手、抖音这样的互联网产品，并不是所有的产品都适合用最小可行性产品小步快跑试错迭代的，最具代表性的就是汽车这种要同时兼顾安全和性能，且安全必须达标的产品，注意区别。
这个逻辑很简单，你提供的产品、服务要有人用。例如写文章要有人看，唱歌有人听，这就是一个最小的MVP的MPF的过程。第二个是从0.1到1的标准化抽象。我们还是用写文章或书为例（这是一个思想表达的过程），一篇文章或一本书，如果你是用手写出来，那么能阅读的人只有你身边的几个人传阅，即便是所有人都觉得好，都愿意为此付费，你的规模大概率逃不过150这个邓巴数。那么，我们怎么才能让1000,10000甚至1000万人读我的文章，买我的书呢？答案就是第一个你要有能力将你的思想标准化，将抽象的思想标准化成具象的文章和图书，就是一个标准化的过程。之后拿着这个标准的东西去再次验证，市场验证没问题在进入下一步。第二个，通过特定的运营策略实现规模化复制，例如出版社合作，让去出版在通过其独特的分销渠道铺到全国的大街小巷子中的书店中去。例如J·K·罗琳写《哈利波特》，如果她只是拿她脑海的构思讲给身边的孩子们听，那么她的魔法师的故事永远只能算一个MVP。如果J·K·罗琳对听故事的孩子们实行收费制度，每次收1英镑，那么她就是在验证将“讲魔法师的故事”这个本事做成一门生意的可能性。但这时候这门生意还做不大，因为一个人去讲课本质在卖时间，而受众面非常有限。突然有一天，J·K·罗琳将魔法师的故事写成了书，然后通过出版社放到各大书店和亚马逊上销售，那么她就同时完成了从0.1到1的标准化抽象和从1到N规模化的过程。
第三个，从1到100的规模复制验证阶段。还有一些生意，你也能标准化，在调研的时候也有人购买，但一旦正式商业化之后就不温不火。遇到这种情况，在大规模复制前，我们要进行小范围的灰度或者A/Btest，在经过测试后在大规模的铺开，成功的概率就会高很多。（5）字节高举高打的运营力说到这，我们再回到案例本身，全国具备这样高举高打运营力的企业不多，早期的阿里算一家，阿里之后安踏、宗庆后的娃哈哈都算，阿里之后的抖音、Tik Tok和我们已经分享超过20万字启示录的贝壳都算。
扫码加入星球，阅读贝壳的20万字启示录2019年春节，抖音上线两年半后，已经经过了从1到100的规模复制验证阶段，这时候快手已经是日活5000万的巨头，张一鸣想借春节狠狠的推一把抖音，他让团队准备了一份春节期间推广计划，团队拿出来的是8天1亿人民币的方案。张一鸣听完后问CFO字节账面上最大化的调动能有多少钱？对方告诉他5亿美金（35亿人民币，2019年是百度赞助了春晚），张一鸣说全部砸下去。春节8天全中国人窝在家里无所事事，发红包和刷抖音成了仅存的娱乐方式，自此抖音从日活远低于快手的赶集者成为了短视频领域的大哥大，并不断的把快手越甩越远，快手再也没有机会超过抖音，即便接下来两年快手年年春节联合春晚发数十亿红包。抖音成功跨越鸿沟。这就是字节跳动强大运营能力的具体体现。除此之外，利用AI能力制作标准化的录制视频的模板（我们所谓的抖音神曲）并通过运用让创作者反复复用，找漂亮的小哥哥小姐姐/头部大V入驻（符合中心集中分发式的典型打法）；特意研发了视频剪辑软件剪映（收购脸萌的郭列团队研发）；赞助类似芒果TV的各种综艺节目等等，都是强大运营力的具体体现，但这些不是根本，根本还是字节在今日头条时代积累的人工智能分发能力的中台为抖音的赋能。类似的能力也都字节跳动团队成功的复制到了海外版抖音Tik Tok身上，众所周知，Facebook可谓美国互联网创新的大魔王，特别是社交领域，任何产品稍有起色都逃不过它的“早鸟系统”，捕捉到机会后扎茨伯格会用极强复制能力在内部全面像素级复制的同时，找你谈收购，任何创业公司如果拒绝扎茨伯格很可能都会被Facebook疯狂的“报复”，即便你像Snapchat一样上市并一度把市值冲到数百亿美金，也逃不了走衰的命运。无法想象Facebook的人可以回忆一下3Q大战之前的腾讯，一直以来的Facebook只能说有过之无不及。但是，Tik Tok恰恰是一个例外，因为Facebook居然不知道怎么去抄袭。这里面最重要的两个原因，一个是就是字节跳动所积累的数据智能分发能力，全球领先，而不是像Snapchat一样简单的产品前端的模式创新，没有护城河的商业模式创新很容易被抄袭；第二个是字节强大的运营能力，Facebook并不具备，或者说两家企业分属于不同的运营优势，欧美企业恨不在乎我们中国人所擅长的这类运营。Facebook主要核心成员，COO雪莉·桑德伯格的履历，显示其以网络销售主长，目前在Facebook也主要负责Facebook的销售、营销、收购、合作、人事、公共政策和联络事宜，说白了就是她能为Facebook变现，是市场力，但不是我们所谓的运营力，因为变现的引擎是“利润引擎”部分，这个大前提是Facebook这家社交网络完成了价值引擎和规模引擎。当然，一个企业的强大运营能力绝不是体现在通过8天花掉5亿美金跨越鸿沟这么简单，这种运营力有多难？贝壳创始人左晖认为他直到2015年才找到运营的感觉，这距离他创立链家已经有16年的时间了，而链家这样的公司天然的就是运营驱动型公司。这是字节机制外化的具体体现，这部分在《字节跳动启示录》有详细更新。（6）竞争对手带来的机遇字节，微视等的竞争，极大的普及了短视频，将原来1亿多不到1.5亿（各家数据不同，此数值仅做参考）用户使用量的市场扩容到了近8亿，扩容规模高达5倍之多。也就是说，从快手自己佛系发展的1.5亿市场规模到现如今近8亿规模，竞争对手的加入让快手的增长天花板提升到了8亿，这是利好，只要快手策略得当，一定会获得不菲的增长。对比易到用车当年，他所面临的机会也是一样的，而且需求端的扩容不是五六倍，应该是数百上千倍，但是创始人和团队并没有能力把握住。供给端，需求端的扩容是数字化转型，平台与生态建设研究中非常重要的课题。能够打开新的市场空间的有新技术，例如3G到4G；新模式，例如淘宝降低了供给端进入门槛；完备供应链网络与物流体系，中国就受益于此；分布式协作网络，例如双11；赚1分撑死而赚100元却饿死的普惠化策略，例如支付宝上面的金融产品等等。第二个，竞争带来的压力和紧迫感导致你追我赶，相互成就。2020年，在被抖音压着打的第二年，快手将首页改成了单列沉浸式，放弃了坚持多年的两列式是学习抖音，而抖音在算法上学习快手的分布式分发，还加入了社交元素例如关注等等是学习快手，竞争对手之间开启了相互促进共同繁荣的局面。2019年前后，多家平台开启直播模式，抖音率先入场，快手随后跟进并上线了直播PK，这既是模仿又是超越。现如今，抖音日活6亿，快手步入日活3亿，肯定离不开相互成就的功劳。这是快手的第二次跨越鸿沟，从主流市场（快手原始主流市场主要以小镇青年为主，注意区别）到所有人群，但目前看抖音通过强大的运营力和集中化的分发模式高举高打所实现的跨越鸿沟的策略，要远胜于快手，这一点从2020年双方公布的日活跃用户数量就可以看出。不仅仅如此，抖音的用户日均停留时长是快手的数倍，这个数据甚至比日活跃用户数量更为重要。一个人一天就24小时，这些时间分配10小时休息，吃饭，剩余的14个小时中在互联网平台上的时间分配直接决定了平台的发展。例如，虽然张小龙曾一度觉得用户使用微信时间太长，他希望用户用完即走，但字节跳动的头条+抖音+飞书一起，硬生生的将用户使用总时长逼近甚至一度超过微信系总时长，导致微信团队不得不打脸张小龙，陆续防守型的做了对标头条做推荐的看一看，对标抖音的视频号，以及用企业微信直接对抗的飞书等等。同样的率先数年与竞争对手成为集市本身，易到用车和快手的命运目前看天壤地别，令人唏嘘。未来三五年后快手是否会步易到用车的后尘，我们拭目以待，无论怎么样，相比于易到用车，快手至少坚持到了上市与套现退出的阶段。（7）中国互联网史上跨越鸿沟的最经典案例既然提到了跨越鸿沟，就绕不开我国互联网史上最强跨越鸿沟的一场战役，那就是：腾讯支付产品财付通偷袭阿里的骄傲支付宝。在2015年春节之前，连续十年腾讯支付都被阿里支付宝压着打，后者是前者体量的二十倍还多。根据2013年的第三方数据，移动支付市场支付宝占据76%的市场份额，腾讯的财付通只有3.3%，23倍还多的差距。借助于电商天然的“近支付”基因，支付宝一度几乎垄断了中国的线上支付。注：“近支付+重资产”是未来所谓企业价值最大化的演进方向之一，具体原因可阅读我们的《数字化转型200讲（第二期）》。在这样一个局面下，腾讯可谓每次看支付宝都是高山仰止，这是商业模式带来的规模优势上的差距，在过去一直被认为几乎没有逆袭的可能性。但2015年中国农历春节前的一个晚上，局面发生了翻天覆地的变化。我个人认为2015年除夕夜的微信联合春晚抢红包的案例，是所有从2007年诞生的移动互联网平台可深度学习的经典战役，而且是可以反复研读与解读的那种经典案例，它深层次的逻辑对各行各业的都有极深刻的启发，为此我已经写了一篇《微信红包启示录》。我们两看看彼时的微信红包。微信团队做出微信红包，完全就是一帮人无意中的手笔，未立项未申请经费。我们都知道腾讯每年新年开工都有总裁办领导为员工发红包的习俗，传承自中国新春红包的习俗，甚至根据报道2019年2月12日大年初八的红包队伍长达7小时，比当年春运火车站人还多。而发红包这个习俗已经是14亿国人的集体潜意识，并潜意识了数千年之久。2013年，微信支付下属的一个小团队利用业余时间做了一个红包的插件，之后他们就在内部的几个微信群里尝试发红包。这一尝试瞬间引爆了办公室平时冷冷清清的局面，随着一次次抢红包活动，同事们的欢声笑语此起彼伏。一向对产品敏感的微信很快就将其产品化，但如此天然且符合中国人集体潜意识的产品，你猜猜截止2014年春节，峰值有多少？2014年春节作为发红包的高峰期，微信公布的红包使用人数仅仅458万（有说480万，这个无所谓）。这说明什么，这458万就是前面图04的早期采用者，但未能突破458万走向4580万，4.58亿，说明微信红包遇到创新产品走向早期大众甚至晚期大众的鸿沟，微信红包要跨越鸿沟。之后2015年，微信和央视春晚合作摇一摇抢红包，任何人只要注册微信了，在特定时间拿出手机摇一摇就能抢到微信发的红包，拿着手机摇一摇非常简单，任何人都能参与。数据显示，2015年除夕一个晚上，微信红包新增使用用户1亿人。这就是微信团队在红包案例上显示出的强大的运营能力。具体关于红包更深层次的原理，我们在《微信红包启示录》已经有深入的解读。4、小结总结一番，快手的诞生，可以说是创始人、资本、能“力挽狂澜”但频频失意的优秀技术创业者三者的合谋，也是周期的馈赠，如果说前者是能力，那么后者就是运气，凭能力创造运气，是快手成功的秘诀：趋势+人群+技术。但与此同时，作为天然的集市创造者，快手没有经历通过强大运营力跨越鸿沟的大战役，团队似乎一开始也不注重运营力和组织机制的设计，因此也必然在内功上比抖音、微信这样的产品缺一些东西，这些东西在未来与两者的正面竞争中，一定会成为其劣势。
二、程一笑与宿华的产品哲学
第二部分，我们讨论快手的两个关键创始人：程一笑和宿华。
1、基本情况
公司是创始人价值观与认知的外化，研究企业、业务和商业模式，最重要的一环就是研究其创始人。
程一笑肯定是快手的第一创始人，2007年从东北大学软件学院毕业，2009 年之前在惠普大连工作。2009年到2011年在人人网做iPhone客户端开发。之后，他从人人网出来一个人创业做了GIF快手。
现任CEO宿华，1982年出生于湖南，本硕博都就读于清华大学，不过博士没读完，不折不扣的高材生。创立快手之前，他先后在Google、百度供职，之后连续创业。在百度期间曾受李彦宏委派参与设计了著名的蜂巢系统，这些能力至关重要，因为人工智能在推荐领域的应用是成就快手的核心要素。
快手发展早期，第一个创始人程一笑做了两次MVP，分别是工具产品的MVP和社区产品的MVP；第二个创始人宿华做了商业化和彻底的技术化改造。宿华团队的加入，很快就把快手的工程能力提到了很高的水平，系统性能的稳定性和架构上也都得到了很大的提升，并引入了智能分发这一神来之笔，因此才有了2014年日活超百倍的增长：模式转型成功和技术升级缺一不可。
2、腼腆者的喜欢公式
在《贝壳启示录》中，我们比喻左晖为看得见的水的鱼，要知道鱼要想知道水的存在，唯一的办法就是离开水，但一旦离开水，大概率是会死掉的。
在《快手启示录》我们认为，程一笑属于非常佛系的“闷骚型”产品人，典型的理工男，这样的人是逆销售主义的，也就是他很难成为一个优秀的销售人员，他甚至不会推销（介绍）自己和自己的产品，能做的就是偷偷躲在产品后面看产品，看数据，然后在符合自己价值观的基础上用产品去悄悄迎合用户，而这样的人更适合在互联网时代做产品，特别是社交产品。
回头看，微信的张小龙也是这种人。
按照宿华的说法，就是绝对不打扰用户，有多么绝对？宿华说：“让产品自然生长，不要去碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动关系。”感兴趣的人可以去搜一篇文章，是快手日活过1亿是宿华的演讲，文章名称叫《快手CEO宿华：快手为什么能做到过亿日活用户》。
现实中，很多人如果没有经过后天专业的训练，有过特殊的经历，都是和程一笑一样的腼腆者。
为了践行这一价值观，快手团队一方面在App端坚决不做转发，另一方面在后台算法上使用了两大原则：
· 第一个叫“让算法参照真实世界一个人探索世界的方式”。宿华认为，在真实世界中，一个人可能会从自己的朋友那里获得各种各样的信息，然后从里面发现了新的兴趣。这种方法也可以通过算法来呈现。世界上总是有很多人跟你的偏好比较相似，但又不完全相同。那么，这些人探索过、发现过、喜欢过的内容，你就可能也会喜欢。这就形成了算法的新的逻辑。算法会把跟你有共同兴趣的人，他的其它兴趣试着推荐给你。这种探索新兴趣的效率，比之前一个人探索未知世界的效率要更高一些。因为，人之间的相似性，使得他看到的新方向，离你喜欢的，概率比较高。算法分发就是根据概率推荐内容给你。
· 第二个叫“在算法中引入一定的随机性”。但是如果一直按照特定的逻辑推荐信息，就很容易形成信息茧房，例如今日头条，你喜欢什么推荐什么，很快你的App上都是你喜欢的东西，你再也没有机会发现更大的世界，更多的乐趣和更喜欢的东西了，这就是信息茧房。为了在快手中避免这一问题，宿华在快手的算法里引入了一定的随机性，这也符合真实世界，很多人的很多兴趣并不是天生的，而是因为随机事件无意间形成的。
这两个原则，不就是“熟悉+意外（惊喜）”组合么？！这个组合就是大西洋月刊的专栏作家德里克·汤普森的“喜欢公式”思想：喜欢=熟悉+意外。
熟悉是围绕现在的生活范式推荐，意外是通过随机性实现。唯一的难点就是确定这两个之间的比例，例如张三属于防御性更强的人格，李四属于老人，那么他们很可能更喜欢熟悉的环境，那么系统推荐的时候可能是95%熟悉+5%惊喜；而王五年轻，喜欢探索未知，系统推荐的时候可能是40%熟悉+60%惊喜等等，每个人都不一样。
注：喜欢=熟悉+意外这个公式在几乎所有的商业行为中都要用到，我们深度分析微信红包的底层逻辑时，使用的框架就是这个，除此之外，你看营销学，几乎所有的经典营销案例，他的广告语的设计都暗合这这个框架。我们举两个例子，一个还是呼应前面的微信红包，过年发红包本身就是中国人的集体潜意识，这是熟悉的部分；在手机上微信App你发红包，这对中国人而言是新事物，而且红包里面的金额有极大的不确定性，这些都是惊喜。第二个是营销的案例，上海沐邦营销咨询有限公司董事长李克，也算是烟酒领域营销的厉害人物了，他对烟酒的包装要求就一条：熟悉感。因为吸烟喝酒有害健康，但人们天然不排斥熟悉的事物，利用熟悉感（其实就是规模，到处都有，就能给人洗脑）就能冲淡人们对陌生烟酒新品牌的排斥。同样的，华与华的华杉更是将这一原则发挥到了极致，并创造了“超级符号学”，所谓的超级符号也是集体潜意识里的东西等等，这个公式我们未来还会重点讨论。
3、慢哲学
2017年，在一次闭门分享会上，快手CEO宿华说：
“大家会经常问，你们快手好像做得很快，好像是突然间冒出来的。我说其实不是，快手是一个慢公司，我们已经做了7年了。2011年过年的时候启动的，到了第7年才被大家知道。因为记录本身是一个非常缓慢的价值积累的过程。今天看到的这些人和事，在当下带来的可能是感动，再过十年、五十年、一百年，甚至再过一千年的人们看今天，那是历史的沉淀。就跟我们今天想要看100年、1000年前的事情，通过老照片，通过画、诗歌去了解过去一样。未来的人们了解我们所在的今天，可以通过快手和快手的同行们去了解，能够通过几十亿条短视频，真切地看到今天这个世界的样子。
还有人问，你们为什么能做得这么大，能有这么多用户？其实我们只做一件事情，就是召集全世界最顶级的科学家和工程师，用最现代的科技帮助普通人去记录。我们之所以能成长到这么大，更多是因为，我们选择不去做很多事，不去做那些“看似”有短期收益却不符合快手价值观的事，我们选择做时间的朋友，选择做对用户有长期价值、对这个世界有最长期价值的事情。
比如，我们坚持服务大众，因为这个世界是由大众构成的，不是少数人构成的，这个世界的样子本来就是大众的样子。所以快手里其实有明星，但我们没有特意地去追捧他们。我们失去的可能是数千位明星对平台的关注，但获得的是每天上亿的普通大众对这个社区的依恋。”
在乌镇大会上，宿华也同样强调过快手是一家慢公式，因为“到了第7年才被大家知道”，而且绝大多数人知道，是因为抖音的竞争和网络大V的一篇刷屏的文章。
什么样的公司才是一家慢公司？
Airbnb的CEO布莱恩·切斯基曾和亚马逊的创始人和前CEO贝佐斯谈论起巴菲特先生。在聊起巴菲特的建议时，切斯基问贝佐斯：“你觉得巴菲特给过你的最好建议是什么？”贝佐斯回答：“有一次我问巴菲特，你的投资理念非常简单，为什么大家不直接复制你的做法呢？”
巴菲特当时就说了一句：“因为没有人愿意慢慢地变富。”
亚马逊的成长其实也和慢有极大的相关性，你看亚马逊的股票，在2001年泡沫破灭后一直到2014年年度财报发布这个期间的股价走势图看，这十几年都维持在一个低空飞行的状态，二十多年不盈利，用花光自由现金流践行、布局、打造贝佐斯理想中能在方方面面都擅长的商业帝国，这就是慢公司。
回到快手，要不是抖音和微视的压力，估计X博士也看不到快手或者要晚一些发表他那篇文章，那么我们知道快手很可能还要几年。
这就是慢公司的共性：用数十年甚至更久去默默耕耘践行正确的价值观。
4、普惠思想：系统公平性
这一公平性体现在三个方面，价值观，前端，后端系统。
（1）价值观：佛系、普惠
早期快手的slogan是“让每一个生活都能被看见！”
早期程一笑的产品哲学后来很好的被宿华继承，其精神内核满足了用户平等的表达自己和被他人认同的需求，让任何人都能被看见，这种“公平普惠”的价值观体现在商业模式的各个模块，由此构建的“老铁经济”正加速其商业生态的壮大。
相比于抖音的激进，快手在日活7000万之前全凭自然增长，这一点连微信都做不到（靠QQ输送关系），快手直到在2016年下半年才建立推广部门，这种“佛系、普惠”的价值观是引导快手一直以来能走在正确发展道路的关键。
像2014年快手改造后的第一个完整的年份，用户日活增长了百倍达到了近千万的级别，这在这样的情况下，受到资本的热捧是必然的，但即便如此团队依然保持了最初的初心。
（2）前端：为了价值观而“轴”
在产品前端不添加分享功能，在推荐系统上想方设法让每一个人发布的任何视频都尽可能多的被更多人看到，这是早期一直伴随着快手的核心价值观。也是因为这，这才有了快手更重视生产者的说法，其它前端的表现也非常的丰富，例如最经典的是前端的显示上首页坚持两栏式等等。
以创作者为主，对生产者的保护带来了内容上的繁荣，只要有生产者，他们就能带来他们的消费者，快手的内容生态就能繁荣。
到底是先推动供给，还是先拉动需求，达特茅斯大学工程学教授，麻省理工学院高级访问学者兼数字经济创办人，平台战略峰会主席杰奥夫雷 G. 帕克在其《平台革命》一书给了详细的介绍，感兴趣可以找来读一读，也可以去这篇阅读《从0到1，平台的冷启动：先拉动需求还是先推动供给？| 数字化平台建设（二十五）》。
（3）后端：为了普惠而“想尽办法”
后端方面，在践行“佛系、普惠”的具体体现就是，在2016年甚至2017年之前，快手是唯一一个同时兼顾了社交分发和算法分发的应用。
我们看看彼时国内同类型产品的分发局面：
· 头条：算法分发-集中式；
· 抖音：算法分发-集中式；
· 微信：社交分发-分布式；
· 拼多多：社交分发-分布式（基于微信的分布式）；
· 淘宝：算法分发-集中式。
有且只有快手是同时具备社交和算法分发的，而且区别于头条、抖音和淘宝，在数据智能的算法分发上，快手依然采用的是分布式。
目前，我认为分发的方式有下面五种：
· 算法分发（集中式），我们统称“集中式数据智能”；
· 算法分发（分布式），我们统称“分布式数据智能”；
· 算法分发（混合式），我们统称“混合式数据智能”；
· 社交分发（分布式），我们统称“分布式涌现智能”；
· 协作分发（集中式），我们统称“集中式涌现智能”。
其中，社交分发有且只能是分布式分发，虽然从系统上可以做到集中式分发，例如微信的看一看开放所有微信用户看过的文章并根据总阅读量倒序排名，就做到了集中式，但这样价值意义不大甚至会信息过载。而这里的协作分发是人类大规模协作后涌现出的一种智能现象，例如一个普通人他的智商基本维持在80~160这个水平，但一群人通过简单的原则协作所产生的智商可能就是几万甚至更高，只有这样我们才能从0到1建设出北京，上海这样的国际大都市，才能造飞机，发射火箭等等。阿里的双11就是集中式涌现智能的爆发式体现。
在快手的系统设计里，算法它选了分布式，然后叠加了社交（区）分发，最后出现了一种截然不同的形态：基于兴趣的情感连接。这个非常重要，因为：
· 做内容—-兴趣是底层，而社交关系和情感等等优先级靠后。
· 做电商—–信任是底层，而信任一部分产生于情感，除了情感还有专业，社会地位权威，重复博弈机制等等。我后面会专门针对抖音和快手做带货写一篇启示录，这两个原则是底层，也是他们重要的区分。我们说任何互联网产品的本质是“网+带”，网是构建一个新的复杂网络结构，带是连接，连接的宽度决定网络结构的效率，而情感不是也是带的宽度的一种。在快手切入电商后，程一笑在很多场合表达过这种观点，希望通过建立信任来提升电商的交易额度。
带宽带宽，宽有哪些：
· 通道的宽度。即通道的大小，像从3G到4G，它决定单位时间内写入写出的量、速度、容错率等等。
· 通道的韧性。网络节点与节点之间的关系属性，例如张三和李四是公司普通同事，但张三和张小三他们是父子，后者的连接深度肯定远胜于前者。
· 通道的双向性。医患关系就是单向的，这种单向性体现在方方面面，上下级，父子等等。
除了上述，我们引入第三个节点，还有更复杂的关系，这些我们在“网络协同”大板块有过详细的讨论。我们这里是《快手启示录》先重点讨论快手。在快手的带宽中，社区属性的最大优点就是“情感连接”，一旦任何人之间彼此建立了特殊的情感，消费者对生产者内容的容忍度就会提升，这种容忍度就是带宽宽度的增加，它还表现在付费意愿，推荐意愿，NPS数值，沟通互动等等各方面。
张三不是视频生产者的粉丝，他对生产者的要求可能是符合他预期/兴趣的视频他才会消费，否则你即便推荐了也顺手滑掉。但李四是视频生产者的粉丝，他对视频的消费观是所有的视频都看，很多还看好几遍，除此之外，他还会点赞，评论，转发（如果有），打赏等等，这就是他们三者之间的带宽不一样。这其实就是社会网络学中强关系与弱关系的差别。
（4）价值共创与设计价值共创的机制
在这样一个价值观的指引下，快手实际上是满足了所有人平等表达和平等被关注、被认同的需求。
我们在《什么是平台？比尔盖茨对平台的定义 | 数字化平台建设（一）》一文提到过什么是平台，比尔盖茨对此的定义中最关键的部分是“其它人通过你（平台）赚到的钱，要比你通过他赚到的钱多的多”，而快手上表达和获得注意力本身其实就是社交货币的一种，也符合比尔·盖茨口中的“货币”形式。
这里面又有一些基础性的概念，稍微普及一下，首先是比尔·盖茨的定义，很简单，我们用Windows系统和office办公套件，比尔盖茨从我们身上可能赚了几美元，但我们通过这两个平台创造的财富要多的多。第二个是货币，我们现在买东西用的最主要的货币是法币，例如人民币，这是基于国家信用背书的法定货币形式，除此之外还有很多种货币形式，例如比特币，它是基于特定群体的信任来衡量价值从而当做支付手段的，例如全世界只要有一定规模的人相信比特币的价值，它的货币力就一直存在，就像我们迷恋黄金、钻石的道理一样。
还有一种形式叫社交货币，是社会资本的一种，具体可以阅读《社交货币，Social Currency》一节，简单的讲，你发朋友圈，发快手就是在通过在微信朋友圈和快手上工作（展示某种内容），从而获得这两个网络发行的社交货币，例如别人的关注，点赞等等。
这里面有三点，一个是你想获得社交货币，就必须进行工作，并进行工作量证明，这个工作量及工作量证明的过程其实就是为网络创造价值的过程，例如在快手上发一段视频，就为快手的网络创造了一些价值。第二个，发币的网络结构必须要有合理的价值共创机制设计，不能随便的一个视频就能获得10亿货币（播放与关注，互动，点赞等等），也不能让高质量的视频0播放，因此系统要公平。第三个，在前两个基础上，要保证整个系统的货币总量在一个合理的范围内，防止出现通货膨胀或者紧缩导致整个网络系统的发币系统奔溃，产生经济危机或金融危机，最后导致整个网络破产。
总体而言，社交网络世界的货币机制和现实世界相仿，平台的建设者们（主要是研发平台的组织）要有能力设计出合理的价值共创机制。只有这样，所谓的普惠思想才有机会真正得以实现。
5、重新分配注意力VS让五环外的老铁拥有新的注意力
在互联网上，巨头们究竟在争夺用户的什么？时间与注意力，但后者往往更重要，快手也不例外。
从时间和注意力的角度，所有抢占用户时间和注意力的企业都是快手的竞争对手，而不仅仅是抖音和微信的视频号。对互联网巨头和上面的供给者（快手上就是短视频生产者），时间和注意力就是两个巨大的杠杆。但要想让杠杆真正发挥其作用力，有一个前提条件：规模。
（1）规模
快手上的视频，都是普通人拍的非常普通不过是的视频，和传统CCTV，电影公司以及明星大V的专业制作相比，快手的内容不算“高质量”，这样的平台为什么会有人看？
那就是快手上聚集了足够多的生产者和消费者。
这里面有一个基本的常识：一样东西在你眼里可能是垃圾，到别人眼里就成了珍宝。很多古董，字画，木头，石头和重金属，本质上从吃穿住行的角度对普通人没有任何意义，但就是因为有一群人对这些东西有需求，他们才开始被重视。而这些需求，绝大多数也是商业机构营销的结果或者人类的某些集体潜意识，例如钻石就是商业机构戴比和广告公司N.W.Ayer&Son精心设计的一个营销方案，虽然全世界钻石总产量一点不稀缺，但只要供给稀缺这个游戏就可以一直玩下去。
世界万物都遵从这个常识，在快手上的短视频也同样。这就像一个孩子拍的屏幕抖动配音咿咿呀呀的视频，对你可能没有任何意义，但对他的姥姥就是心肝宝贝，如果这个孩子的出生有某种极大的象征意义，那么像姥姥这样关心他的人就会是一个庞大的规模。有人每天发他在小区遛狗的视频，快手上就能找到和他一样喜欢看别人遛狗视频的数万数十万甚至数百万人，有人每天发家务活动的视频，快手上也有数百万喜欢看别人整理家务的人…
在快手出现之前，这种看似简单的消费，是非常昂贵非常稀缺的，张三每天遛狗，李四愿意看遛狗的视频，但他们永远没有机会匹配。而快手利用人工智能，把几乎所有可以用视频表达的稀缺资源变得非常的便宜（免费），变得很普遍：用近乎零的成本实现了这种匹配。
我们都知道，稀缺的生意它自古以来做不大，而今天的快手市值已经突破2000亿美金，而且每一个极细分的领域的任何质量的视频，都能找到他的受众，核心的原因就一个：规模。
因为供给和需求的规模都足够大，因此汇集的注意力就能足够的多，有注意力就能通过注意力产生变现，这就是新注意力经济：那些在传统产业结构模式中“没有价值”的人在快手打造的新的注意力经济网络中找到了自己全新的价值：通过短视频分享自己的点滴从而匹配到有相应消费需求的人面前，并获得他们的注意力。
那么，短视频的生产和消费，是怎么匹配到一起的呢？这就需要借助另外一个模型：供需连模型，我们在第三部分还会重点介绍这个模型。
图06：供需连模型，来源于李有龙的《数字化转型200讲（第二期）》
简单的讲，市场上所有的角色可以分为三种：供给端，需求端和连接端。在快手上，供给端就是发短视频的人，需求端就是看短视频的人，而快手这个平台（我们直观看到的就是快手这个App）就是连接者，他通过各种机制、功能、系统、算法等等实现供需两端的匹配，快手匹配的精准度越高，原则上给用户（供需两端都是快手的用户）的体验就会越好。
所以你看到了吗？如果有一撮人生产非常小众的视频，例如在快手上分享治沙，那么如果快手上没有对沙漠治沙感兴趣的人或者感兴趣的人无法达到一个规模，例如十万人，那么这些每天分享治沙短视频的人慢慢的就是失去分享的动力，因为他们无法从工作量中获得注意力，更无法产生注意力经济，包括法币收入和社交货币的收入。这简直就是一个消极闭环，越少消费越少供给，越少供给就越少消费，最后快手只能关门大吉。反之，消费越多供给越多，供给越多就能吸引更多的消费，快手也就能蒸蒸日上。
规模是多么的重要，无论是供给端和需求端。
（2）用算法重新分配注意力
但是，要想将平台上聚集的所有注意力分发给所有的供给端的生产者，这是一个艰难的挑战，因为平台的总注意力总量永远有限，平台在分发注意力的时候，是优先给明星、大V、机构？还是优先给普通民众？还是通过数据判断哪些视频受欢迎优先分配注意力？还是无论视频好坏、生产者身份，平行的分配？还是吃大锅饭，平均分配？还是找到一些其它分配手段？
2018年前的平台们都怎么做？
头条、抖音的做法是优先给明星和受欢迎的内容，例如刘德华入驻抖音，算法优先倾斜，一个星期五个视频就获得是超过10亿的播放量和6000万粉丝。
而微信的做法是，让用户自己给自己订阅，你订阅了A公众号你才能收到A公众号的内容，你添加了张三做好友，你就能在朋友圈看到张三的动态，其它世界发生的一切和你无关。
拼多多诞生和成长于微信内，因此和微信的逻辑一样。淘宝的方法更粗暴，通过阿里妈妈广告系统买流量，谁花钱多谁获得倾斜。
快手和以上都不同。
快手分配注意力的算法是前面提到的“社交分发+数据智能分发”的混合式分发，是基于“让每一个生活都能被看见”的价值观而找到的快手团队认为的最好的一种解决方案。
这一算法在重新分配注意力上是全新且高效的，快手也因此打开了新的商业空间。
任何事情，在小范围内无解，但一旦获得了足够的注意力就完全不一样了，这几年通过全社会的力量解决的问题日益增多，众筹，捐助，接力等等都是利用了大规模社会注意力。
但是获得足够注意力是有条件的，例如成本。快手的出现就让这个成本下降到了几乎最低，因为被关注的门槛降低了，就能吸引大量的用户，当关注用户的规模达到一定程度时，量变引发质变：从供需两端看，快手变成了一个当下最基层老百姓的生活窗口，人人可见世界，人人可分享世界；从连接端看，快手变成了一个为不同人提供生活记录和提供看见世界的“生活提案”规划平台，在快手每个人的生活都与众不同。
剩下的，就是将这些注意力在合理的范围内商业化，别忘了因为快手上的供需两端有“关系”这一带宽，因此他的商业化韧性更强。这就是注意力经济，或者叫注意力红利。
（3）让五环外的老铁拥有新的注意力
以前老铁们的注意力只能给中心化的电视和QQ空间，微信朋友圈，快手带来了一种新的可能，让这些人可以看见更广阔的世界。
新空间，让人人有权拥有更多新的注意力。
这是什么？这就是对旧网络结构的重塑，原来的注意力网络结构主要是CCTV为主的集中式媒体，后来QQ诞生，大家通过网吧的电脑可以看到虚拟的世界，但有电脑上网的人毕竟是少数。而快手几乎和微信同一时间各自创造了新的网络结构，在微信这个网络结构中，张小龙试图连接一切，在快手这个网络世界中，宿华试图让全世界每一个生活都能被公平的记录与展示，从而被所有人看到。
因此，很长一段时间，快手的slogan或者价值观就是“让每一个生活都能被看见”。
总结一下，快手（2017年之前）最大价值在于在短视频这个新赛道中，创造了一种新的人与人的连接方式，这种连接方式组成了新的网络结构，这个网络结构让五环外的老铁们有权拥有新的注意力。
6、创始人的局：格局与局限
2017年字节发生了一起价值10亿美金的并购，并购对象是2014年推出，中国人开发但在美国和欧洲年轻人之间火起来的App叫Musical.ly，而猎豹的傅盛是其早期的投资人。
因为快手、字节都有布局海外的战略，而Musical.ly是为数不多且非常契合这两家公司的标的，因此快手和字节又一次站在了竞争对立面。
这期间，在最终收购价格敲定的情况下，傅盛突然变卦增加了新的附加条件，做为musical.ly的天使投资人，傅盛利用他的一票否决权要求捆绑销售，两家企业想要收购musical.ly就必须要将猎豹旗下另外两款海外产品News Republic和Live.me 给买了。
因为傅盛临时变卦，宿华放弃了努力很久的收购，字节跳动最后达成了“心愿”，至于张一鸣高兴与否，从后续字节官方的通告中就可知道一二：从来不提猎豹。价格方面，News Republic为8660万美元，而Live.me没有公布价格，最后字节给Live.me投资了5000万美金。傅盛从中赚的钱比其通过上市公司猎豹移动多很多。
讲这个故事，我是想说在国际化这件大事上，宿华因为傅盛的搅局而贸然放弃是因小失大，这也说明创始人的格局是有一定局限性的，违背了不为小事纠结而影响大局的原则。
延展一番，那么字节收购musical.ly获得了什么？
我在混沌大学App里张楠的一个视频中找到了答案，当初今日头条要做视频，一次性推出了十几款App，但并没有一款真正脱颖而出，公司看好的也是西瓜和火山，并且所有人认为快手的模式才是短视频的未来，因此字节包括张楠的注意力都集中在火山上，并非抖音，因为火山定位低配版快手。不过，即便如此抖音在张楠的带领下，分别从今日头条和musical.ly截取了四大优势（特点）：
· 全屏高清，musical.ly原创；
· 音乐，musical.ly原创；
· 特效滤镜，musical.ly原创；
· 个性化推荐，今日头条长项。
看到了吗，四之有三，也就是说musical.ly为抖音的成功贡献了至少一半的产品端能力。但反过来讲，为什么musical.ly看似这么强，今天的短视频霸主不是musical.ly而是抖音呢？
那是因为musical.ly没有算法，或者叫算法太弱了。抖音有今日头条的集中分发算法，快手有宿华团队“社交分发+数据智能分发”混合算法，但musical.ly都不擅长，而且他进入国内太晚，2016年进入的时候，快手已经颇具规模，抖音也发布有一段时间了（后来能查到的数据，中国版musical.ly在国内40万日活的时候，抖音已经500万了，在弱运营、弱算法的局面下是没有机会超越抖音的，选择被收购似乎是阳陆育最明智的选择），而musical.ly占优势的国际市场，Facebook又信誓旦旦（扎茨伯格曾经一度找musical.ly创始人阳陆育和联合创始人Alex讨论过收购的问题，但觉得太简单自己能复制所以放弃了），像“全屏高清、音乐和特效滤镜”这三种重前端但缺少核心竞争力的产品能力，Facebook最擅长像素级拷贝。
另外一个我们最容易忽视的musical.ly短板是，运营能力较弱，这一点它、Facebook和快手一样普遍缺乏，今日头条团队却已经有一定的积累。
上述四个优势，归根结底起到决定性作用的还是算法，这一点字节的管理层有人就说过，如果把头条，抖音等App的前端界面退回到2017年前后的界面作为新版发布，对用户的核心体验几乎没有任何影响，这就是算法的魅力。
拿着这些我们在回头看这次并购，假如musical.ly选择了快手，宿华也接受了傅盛的坐地起价，那么按照快手普惠人人平等的产品逻辑，“全屏高清、音乐和特效滤镜”三大特点至少“全屏高清”在当初快手是不会使用的。另外他们在运营能力上也无法形成互补，唯一互补的就是musical.ly海外用户规模和快手的“社交分发+数据智能分发”混合算法，另外，还会因为快手的产品哲学把musical.ly的“全屏高清”特长打残。当然，这些我觉得都不重要，重要的是快手有算法，能为musical.ly带去最大的势能。当然，能否带去跨越鸿沟所需的强大运营力？我认为快手是给不了musical.ly的，而且快手的组织力也不见得能留得住musical.ly的创始团队这些优秀的人才。
那么，强大运营能力体现在哪？你可以了解下抖音和muse的竞争历史，就可以一清二楚。
再看傅盛，这几年猎豹似乎平平无奇，因此从强卖musical.ly开始，傅盛学会了一项新技能：跟着投资大佬做投资。
有人评价说：“有钱做投资赚躺着的钱，谁还会站着辛苦做实业赚钱！”因为，躺着赚钱习惯的人，站起来跑着辛苦赚钱对他会太累。
为那些从0到1创业的人致敬。
三、快手是什么
这一部分我们分别讨论快手的使用场景、其本质、组成快手的最小单元、消费互联网的商业五流，以及从企业三大引擎的角度看快手的创新、增长和利润。
目前从业务上看，快手已经成为国内最大的直播平台，国内第二大短视频平台和最大的短视频社区，与此同时从2019年DAU破1亿开始，秀场、游戏、生活、电商等等领域全面开花。但无论快手发展成什么样，回到最开始的快手（2017年之前）我们依然要去看它起家的本领：短视频。
1、什么是短视频
什么是短视频？它本质是一种多媒体属性的数据，多媒体类型包括文本，图文，特定文件、视频，音频甚至他们的混合模式等等，其类别五花八门，例如结构化，半结构化和非结构化，例如我们知道的叫PDF，word，TXT…其中视频类多媒体对消费者而言，消费压力最小，最主要的原因是它向下包含的，无限接近如真实世界的呈现方式的。视频根据时长划分为短、中、长三种，而我们所讨论的快手短视频的定义，最早的时候是指视频长度不超过57秒的视频，这属于短视频中较短的一类。
（1）短视频的真正意义
在我看来，短视频真的的意义是一次得益于技术成熟而产生的信息回归革命，原本因为特定条件只能通过文字和记忆传播的信息，在摄像头、存储和4G的发展下，可以用更丰富的形式表达，这个丰富就是极限接近物理世界和人类互动的原有的样子，这是技术所带来的一次信息的回归革命。
（2）什么是短视频的“短”？
前面提到GIF动图和短视频本质上都是一类东西，它们还有另外一个共性，就是“短”。一个视频如果只有60秒甚至不足60秒，任何人观看起来都是没有任何压力的。但如果它是5分钟甚至10分钟，那么结果就不一样了，这里面有两种压力，都非常的大：
· 第一种压力源于消费者消费的压力；
· 第二种压力源于生产者生产的压力。
5分钟甚至更久的视频中，要密集处理的信息远高于60秒内的视频，这对生产者和消费者都压力巨大，从一开始就几乎杜绝了“供需两端扩容”的可能性。事实上，这种视频一般被称之为中视频，它的制作难度并不高，更难的是长视频，像电影和电视剧只能由专业人士完成，就是这个的逻辑。而短视频发展至今，随着审美疲劳和信息不对称带来的认知拓展已经接近尾声，也就是老铁们的好奇心带来的注意力快被消耗殆尽的了。这时候，短视频也已经进入到了专业团队生产的新阶段，这是后话。
同样的逻辑，在罗胖的60秒音频节目上也有体现，罗胖曾一度死磕60秒，才有今日的得到，这一点确定性也被产品敏感度极强的马化腾给捕捉到，微信语音最长也是60秒，就是很好的说明。
不得不承认，优秀的产品人都有一些共性。
回到快手，快手很早就对短视频的“短”做了一个定义，它的时长限制是57秒内，略少于60秒。因此，创作者要在57秒内把视频的核心内容全部展现出来，这样单位时间的信息密度就极大的提升。
罗胖的60秒音频节目，快手上的57秒短视频，都把高密度的内容封装在了60秒左右的时间内，用户体验一下就出来了。
2016年，网名X博士的一篇名为《残酷底层物语：一个视频软件的中国农村》讲快手推上风尖浪口，所有人的第一感觉和听到拼多多用户数超过京东一样震惊，似乎他们都是一瞬间火起来的。
其实不然。
从2013年宿华加入到2016年三年的时间里，快手佛系的演化背后，是宿华率队稳扎稳打的三年，这三年里快手至少积累了两大身后的内功：
· 第一个：工具和社区阶段积累的用户粘度和创作者；
· 第二个：宿华和张栋打造的分布式数据智能分发的算法引擎。
这两大能力让快手在2017年初日活用户就破1个亿，日均使用时长大1小时。
2、使用场景：金字塔底层的财富
关于场景，产品人梁宁有个定义叫“场+景”，场是空间和时间，景是情绪触发和行动，简单讲就是要符合四个要素：时间，空间，情绪触发，产生交互。
那么，快手的用户群符合什么场景下的群体特征呢？数据显示，快手早期的用户群，87%是90后，46%是00后。这几乎和所有的社交网络MVP阶段特性一样，Facebook的哈佛校园、推特、Snapchat的初中生等等，，，，，，，这其实是两种社交网络的演化路径，一种是通过搭建全新的网络结构，吸引年轻人入驻形成的演化模式，一般都是好产品—>好平台—>好生态；一种是像微博、抖音、小米、贝壳、淘宝（含手淘App）这种通过强大的运营能力运营头羊来吸引更多的羊群入驻，从而快速形成网络效应。通常情况下，前者运气的成分比较大，后者能力的成分较多。但都必须在周期之内，也就是符合周期。
但这些浅层的数据都无法描述清楚快手真正的用户，所以我们再引入一个理论：金字塔底层的机会与财富。
除了分发模式的共性外，拼多多，快手和今日头条这些产品都有另外一个共性，这个巨大的共性就是他们的用户群（产品定位），很多媒体将其称之为五环外，实际上在学术领域有一个更专业的称谓叫BOP，全称叫bottom of the pyramid，含义是“金字塔底层”，他的提出者是著名企业战略思想家C.K.普拉哈拉德，为此普拉哈拉德还写了一本书，汉语版的名称叫《金字塔底层的财富》，出版于2004年前后，现在依然再版，可以说《金字塔底层的财富》这本书的核心思想几乎是今天我们能看到的新老互联网平台的底层逻辑，其核心观点是“企业可以用创新的商业实践帮助消除贫困，让社会更公平、更人性化。”
根据普拉哈拉德教授的划分，他将全球人口根据收入不同划分为了三个层级，最上层是高收入的富裕层，中间层是一天生活费在2~13美元的阶层，他们有可以自由支配的收入，然后那些日均生活费不足2美元的是第三层，被普拉哈拉德教授定位为BOP：这些人收入最低，属于全世界范围真正的穷人，全世界范围内这个群体的数量超过40亿，约50亿+。
从1995年起普拉哈拉德教授就在思考怎么通过帮助真正的穷人，并从中获得商业上的突破，这本《金字塔底层的财富》就是其思想的精华，而且这些年比尔盖茨、贝佐斯等十多位全球知名企业家在践行该理论上的成功一再证明其前瞻性，而拼多多，快手和今日头条又再一次对此进行了佐证。
我个人认为，每一次中等规模的周期（从PC互联网到移动互联网，从3到4G都是）爆发后，围绕这一理论就会再出现一批企业，像PC时代的BAT，移动时代的拼多多，快手和今日头条就是例证。
普拉哈拉德教授的理论主要讲了三个核心观点，一个是商业机构可以通过帮助穷人来赚钱；第二个金字塔底层的市场是全球性机遇；第三个，开拓这个市场需要全新的理念、产品和技术。
（1）商业机构可以通过帮助穷人来赚钱：通过消除贫困盈利电视剧《鸡毛飞上天》讲了一个改革开放以来，义乌商人从鸡毛换糖开始走向世界的伟大实践的故事，故事里贯穿始终的一个非常朴素的话叫：“1分撑死，1毛饿死”，大意是做生意赚一分钱撑死，赚一毛钱饿死，因为本来有一毛钱的利润，你却只赚一分钱，剩下的九分分给了合作伙伴，这样大家都会跟你合作。这个思想和美国政治学家梅斯奎塔在其《独裁者手册》（The Dictator’s Handbook）一书中分享的叫“万能打法”的机制几乎如出一辙，该机制解决了一个千古难题：怎么做到打仗的时候人多多的，分赃的时候人少少的，关于梅斯奎塔的万能打法你可以去《万能打法》一节查看。《金字塔底层的财富》的副标题叫“为穷人服务的创新性商业模式”，什么叫服务穷人的商业模式呢？印度有一部根据真人真事改变的商业电影叫《印度合伙人》，讲述了印度企业家穆鲁加南萨姆看见爱妻在大姨妈期间使用不干净的布、遭受全家白眼的事情后开始研究如何能在月经期间帮助妻子的故事：发明卫生巾。其实在印度市场是有卫生巾的，但那里的卫生巾一小包的售价是一个普通6口家庭一周的生活费，非常的“昂贵”。因此男主产生自己发明卫生巾的方法，结果遭到了全村人的批判和嘲笑，他的妻子和家人也无法接受这一事实，在绝境中男主选择离开村子到大城市偷学技术。经过千难万险，男主摸透了主流卫生巾制作工艺，并利用印度人身边人人都能拿到的材料组装了一台1个人就可以生产卫生巾的机器。关键是，机器的成本，卫生巾的成本都下降到了之前的数百分之一。这样，印度底层的妇女就能在月经期间体面的生活，这就是通过帮助穷人赚钱的例子，而这个故事还没有结束，穆鲁加南萨姆并没有自己雇佣员工生产卫生巾，然后搭建自己的销售渠道，而是通过发展妇女自助会的形式：让妇女们赊账拿走机器，然后在各自家里自产自销。这一策略可谓极具颠覆性，首先，在印度妇女在家庭地位非常的低，几乎没有可支配的钱，他们是最需要帮助的人群之一；其次，，生产机器赊销，简单培训等等直接解决了妇女们工作的需要；最后，使用卫生巾的是妇女，妇女之间售卖变得非常容易，自产自销，多劳多得。一个完美的分布式生产销售网络由此建成，而且卫生巾这种产品他的销量是很稳定的，每个村需要的量每个月基本上是恒定的，企业可以持续的拥有稳定的现金流。在书中，普拉哈拉德教授还举了印度眼科医院的例子，假肢安装的很多例子，其中关键的策略就是价格。例如在美国安装一个价值的成本可能是3000美元，但印度的穷人也有这种需要，但他们是没有3000美元给自己装一个假肢的，这时候就是要发挥策略的的时候了，这个策略的逻辑是这样的：确定本地穷人能接受的价格，例如30美元—>确定企业想要的利润，例如10美元—>得出假肢的成本就是20美元。这时候要做的就是想尽一切办法做到生产出价格20美元的假肢来。例如更换便宜耐用的材料，去掉销售渠道，去掉没用但研发投入很高的冗余功能，去掉定制化等等从而实行批量大规模生产，就近生产等等。这就是商业机构可以通过帮助穷人来赚钱的策略：第一个，帮助穷人赚钱，增加收入就能提升消费能力，例如卫生巾的例子；第二个，帮助消除穷人因为收入过低而
